Аттестация кадров

Перестройка работы с персоналом управле­ния рассматривается правящими кругами ведущих западных стран как одна из неотложных задач. Например,  в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого полномочия по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, имела комиссия гражданской службы (КГС). По мнению Дж. Картера, она стала "бастионом федеральной бюрократии". После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами — Управлением кадровой службы, которое отвечает за формирование и кадровую политику в сфере государствен­ного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.

Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении про­фессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, о новых назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государст­венной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе "Служба высшего руководства" — от заместителей министров до начальников самостоятельных под­разделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12-15-го ранга, возглавляющих важные участки ра­боты и играющих ключевую роль в принятии решений.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внед­ряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвер­гается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свиде­тельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы ат­тестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним отно­сятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполне­ние опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, прове­дение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность ра­ботать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные зада­чи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника — профес­сиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.

Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников являются нечеткая иерархизация целей; путаница в определении объекта оценки (профессиональных качеств, количественных и качественных результатов ра­боты, поведения работников и т. д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.

В этой связи в последнее время наряду с оценкой личных и деловых качеств работников все шире применяются комплексные оценки их труда. Для комплекс­ной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда. Выделяются, как правило, восемь основных характеристик: название изучаемого вида труда; наименование подразделения, в котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка зара­ботной платы; основное целевое назначение работы; непосредственная подчи­ненность; количество подчиненных; перечень должностных инструкций. Для осо­бо сложных видов деятельности данный перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики предполагают освещение материальной ответ­ственности, административно-правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, графика-календаря выполнения тех или иных обязанностей.

Составлению такого описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Основывается он на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус официальных документов, кото­рые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Они явля­ются базой для определения оценки труда.

Планирование карьеры

Результаты аттестации работников, в том числе оценки труда, ложатся в основу прогноза их даль­нейшего использования, что находит выражение в планировании деловой ка­рьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении инфор­мации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью пла­нирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.

Для планирования карьеры руководителей высшего звена необходимо опреде­лить этапы функциональной и организационной подготовки, так как менеджер такого ранга должен иметь разносторонний опыт в различных сферах управления.

Базой для планирования карьеры служит старый опыт продвижения работ­ников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения стали за­фиксированные должностные инструкции — описание круга работ и ответствен­ности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в таком порядке:

♦      изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

♦      определение новых "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе;

♦      детализация требований для вступления в каждый этап — образовательно­го уровня, квалификации, возраста;

♦      оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; по­вышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, орга­низационным моделям и современным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом "компенсирующих" его качеств (недостаток одного компен­сируется другим); определение уровня специфических познаний и навыков, не­обходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что уст­раняет препятствия для продвижения способных и знающих людей.

Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия пер­спективной работы с кадрами, систематического накопления и обработки инфор­мации в таких направлениях: сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, об их сравнительной важности и времени, которое уделяется каждой работе; определение на основе анализа этих данных объема знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа; выявление схожих моделей деятельности на раз­личных должностях.

Для создания портрета "идеального" менеджера в каждой сфере деятельности суммируются различные требования к знаниям, поведению и способностям менед­жеров. В сфере управления они должны в достаточной степени знать методы анали­за, электронные системы обработки данных, средства и способы коммуникации, методы планирования и прогнозирования, организацию конторских работ, систем начисления заработной платы и мотивации, методы управления, исследования опе­раций, статистику, кибернетику, психологию. В области производства им необхо­димо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, админист­рировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее зна­чение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специ­алистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фун­даментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают за­пасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие по­сты. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процес­са служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, "покровительственные" отношения, стремление к ма­териальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений: стремитель­ный взлет, медленный, но постоянный рост, медленное продвижение и др. Иссле­дователями предложена формализованная система текущего учета молодых спе­циалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служеб­ным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим во­просам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на ста­бильность кадров, адаптацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

Методы подбора персонала

Кадровые службы применяют в своей деятельности раз­личные методы подбора персонала. Например, при под­боре новых работников в американских фирмах ис-

пользуют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следу­ющие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кад­ровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, со­держащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого вы­деляется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента.

Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроиз­вольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США — до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных цент­ров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше — его че­ловеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на рабо­ту выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпо­рациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

♦     семейные отношения;

♦     характер образования;

♦     физическое развитие;

♦     главные потребности и интересы;

♦     особенности интеллекта;

♦     общительность.

 

1. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оце­нок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работни­ка, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
2. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных ка­честв менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обра­ботки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:

 

♦     способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для вы­полнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчинен­ных);

♦     опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);

♦     развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.

4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового
письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание
комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.

5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные про­блемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должно­сти, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым — вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологичес­кий анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных резуль­татов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улуч­шает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах суще­ствуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готов­ности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в та­ких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководите­лей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мы­шлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руко­водителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанно­стей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к рас­ширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как со­ставная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффек­тивность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сего­дня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оцен­ки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомен­даций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизнен­ного пути будущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его до­стоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расста­новки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собесе­дования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам от­носятся:

• недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь пред­варительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее ис­пользовать ее в ходе беседы);
• отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую ин­формацию);
• неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные во­просы;
• неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
• неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопони­манию, путанице при ответах на вопросы);
• неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление вне­шним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одеж­де, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персо­нала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслу­живают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

Тестирование при приеме на работу

Как отмечалось, при оценке кандидатов в руково­дители широко используются психологические тесты для определения личностных качеств и выявления воз­можностей кандидатов. По мнению зарубежных экспертов, практически нет такого вида деятельности, пригодность к которому нельзя было бы определить с помощью того или иного теста. Некоторые организации пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группы арбитров, которые решают вопрос о про­фессиональной пригодности кандидатов на руководящую или иную должность.

Однако тестирование поступающих на работу всегда было вопросом дискусси­онным. Особые трудности с применением тестов предприниматели испытывали в 60-е годы, когда обвинения в расовой и половой дискриминации укрепили среди менедже­ров и специалистов по персоналу мнение, что тестирование при приеме на работу яв­ляется неблагодарным и даже опасным.

В настоящее время к тестированию возвращаются многие компании, и оно ста­новится неотъемлемой частью работы по совершенствованию персонала. Чтобы изучить, насколько широко современные организации используют тестирование поступающих на работу, журнал "Personnel" опросил 142 менеджера по кадровым ресурсам различных организаций США. Результаты опроса были таковы (по дан­ным помощника редактора Поля Л. Блоклина):

♦      20 % опрошенных используют в своих организациях различные виды личностных и психологических тестов;

♦      11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологически стрес­совый показатель, тесты на честность или на отношение к чему-либо, установлен­ному компанией;

♦      18 % ответивших применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Ни одна из опрошенных организаций не использует для сво­их кандидатов тесты на СПИД;

♦      55 % опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, ко­торую кандидату нужно будет выполнять (математические или вычислительные тесты, тесты на умение четко формулировать мысль и выполнять канцелярские операции, гибкость и т. д.);

♦      22 % ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выяв­ления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их орга­низациях;

♦      63 % ответили, что все данные тестирования они держат в секрете; 21 % опрошен­ных показывают результаты тестирования лишь кандидату и инспектору по най­му; 13 % ответивших заявили, что они не держат данные тестирования в секрете. Особое место в использовании тестов занимает проблема применения детекторов

лжи при приеме на работу. Ежегодно частные предприниматели проводят около 1,8 млн тестов на детекторах лжи (ДЛ). При этом 3/4 таких тестов применяется к обращаю­щимся за работой. Данные Американской ассоциации психологов позволили сделать вывод о недостаточной надежности заключений, сделанных с помощью ДЛ, при при­еме на работу. Неудовлетворительны также результаты периодического тестирова­ния работников. Наиболее эффективно применять ДЛ лишь при расследовании от­дельных инцидентов на работе (случаев воровства и т. п.).

Несмотря на некоторую противоречивость оценок использования психологи­ческого тестирования, компании и фирмы промышленно развитых стран все шире привлекают психологов к управлению персоналом. Сегодня психологи фирм и корпораций, отталкиваясь от исторически устоявшихся областей своей профессио­нальной деятельности (например, отбор и расстановка работников), постепенно вторгаются в такие новые сферы, как профподготовка, условия труда, устройство рабочего места и т. д. Специалисты-психологи не только оценивают работника, но и ищут новые методы профессионального обучения, выявляют побуждающие к труду мотивы, что открывает перед промышленной психологией новые пути. Западные спе­циалисты по организации и управлению подчеркивают, что широкое привлечение психологов в промышленность и обслуживание может изменить к лучшему представ­ления о манере работы и об отношении работников к своей профессиональной дея­тельности.

Известно, что на тех предприятиях, где между руководителями и подчиненными существуют хорошие взаимоотношения, эффективность производства и уровень квалификации сотрудников выше, а количество прогулов и текучесть рабочей силы значительно ниже; сильнее стремление использовать наиболее совершенные методы производства. Установление хороших производственных отношений тре­бует от руководства определенных затрат (физических, материальных, мораль­ных). Для осуществления на практике политики нормальных производственных отношений во многих фирмах и корпорациях создаются специальные психологи­ческие группы. Например, в одной из британских фирм такая группа из 700 со­трудников несет ответственность за установление здоровых отношений с 40 тыс. рабочих предприятия (один на каждые 60 человек).

В последнее время американские менеджеры начинают все больше перенимать японский опыт общения с людьми. Американские психологи, проведя глубокие ис­следования на фирме "General Electric", установили, что рабочие и служащие че­рез 12 недель после проведения аттестации имели самые низкие показатели по тем аспектам работы, по которым были сделаны критические замечания. Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышенное нервное напряжение. Пси­хологи пришли к выводу, что акцент на недостатки, а не на положительные каче­ства работника снижает производительность труда и вырабатывает у него специ­фический защитный механизм. Критика, по мнению западных экспертов, ведет к улучшению результатов лишь при следующих условиях: если ее высказывает чело­век, пользующийся доверием и уважением критикуемого; если она применяется в особых случаях, а не является повседневной и привычной; если она высказывается в товарищеском тоне, а не в грубой форме. В Японии принято критиковать идеи, а не их авторов.

Вместе с тем зарубежные специалисты склоняются к выводу, что хорошие про­изводственные отношения не могут быть установлены без твердого руководства и сознательной дисциплины, причем лучшей формой дисциплины является само­дисциплина. При этом не может быть дисциплины без хороших человеческих отношений. Основой воспитания самодисциплины является самовоспитание, ко­торое способствует также расширению общеобразовательных знаний и развитию производственных способностей. Интенсивность самовоспитания в значительной степени определяется индивидуально, и для этого существуют определенные кри­терии:

• самоконтроль поведения, требующий критической оценки своей деятельности;
  
  • "эталонный" самоконтроль, основанный на сравнении своего поведения с требо­ваниями окружающих;

^  определенная мера "чувствительности" к реакциям сотрудников на поведение;

_•     самоконтроль, который является основой формирования представления о самом себе на основе создания некоторых автоматически действующих функ­циональных факторов (привычки, навыки в работе и т. д.).

Задача самовоспитания состоит в том, чтобы обеспечить более интенсив­ное привлечение своих положительных черт и одновременно ослабить проявление отрицательных. Заслуживают внимания следующие формы самосовершенствова­ния, которые в настоящее время получили распространение за рубежом: изучение специальной литературы; ежедневное подведение итогов выполненной работы; анализ недостатков и допущенных ошибок; заимствование положительного опыта; определение целей развития своей личности и работы в этом направлении.

Автоматизированная экспертная система отбора кадров

С целью рационализации процесса подбора кадров некоторые американские компании применяют ком­пьютерные экспертные системы для предварительного интервьюирования лиц, желающих поступить на

работу. По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели де­ятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нару­шений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффектив­ные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрез­мерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику "острый вопрос". Согласно наблюдениям психологов, респонденты, "общаясь" с компью­тером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.

Программы интервьюирования и тестирования лиц, обращающихся по вопро­су устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, "дружественными", т. е. обеспечивать естественный для поль­зователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подска­зок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопро­сы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту отве­та на отдельные вопросы.

Такая программа содержит в среднем 75-125 вопросов, сформулированных с учетом должностных требований и специфики деятельности фирмы и предус­матривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирова­ния — около 20 минут; сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными мето­дами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данны­ми других кандидатов.

По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табу­ляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:

♦     итоговые данные (включают разбивку ответов по заданным ключевым темам: предшествующая трудовая деятельность, жизненный опыт);

♦     систематизированный перечень противоречий в ответах;

♦     быстрота ответа (выделяются вопросы, отвечая на которые, респондент потра­тил время, превышающее средний показатель по тесту);

♦     перечень " проблемных" ответов (требующих дополнительного анализа и кон­кретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);

♦     примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собесе­дования.

Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования тех или иных психологических или деловых качеств кандидата по данным его отве­тов.

 

Резюме 1. Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческо­го персонала.

1. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформирован­ную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестацион­ный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положитель­ных результатов в производственной деятельности.
2. Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяют­ся на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.
3. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
4. Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управ­ления.